制度

决策者对办公楼项目的理解决定了项目的走向和标签，其实大部分开发商并不适合做商业地产开发，如很多项目是被决策者一用套住宅开发逻辑的制度玩坏的（说白了，资金实力不够雄厚或住宅开发文化太重），心里想着定一个KPI，事情就会往好的方向走，只要租不好就上“解决方案三件套”：换人、加佣、劈价走量，但有时候就算行动了，效果也未必就好，或许这套逻辑适用大部分To C，但真不适合To B的生意。

还有不少项目依旧用低薪+提成的方式把租赁工作粗暴地当作销售工作处理，这点实在是不敢苟同，问题如下：

• 出租率90%时如何留住对项目最熟悉的一线人员？业绩导向下，代理和同样制度的新项目更容易挖角；

• 项目存量客户稳定时，不排除有人为创造空置率的可能性，因为只有这样才有提成；

• 不利于团队协作，容易造成竞争关系和各自隐藏关键信息，如利用自己的职位权力控盘，赛马机制从来都不适合租赁工作。

定位

听起来很虚，但确实很重要，试问你都不知道自己的楼适合什么企业，或你自己想要什么都不清楚，那你还招啥商？大部分项目都是直到快要交付了才请代理公司来定位，这也是为什么大家总是捧外资/港资开发商优秀，因为别人在拿地的那一刻就知道自己要的是什么。

像商业，不少项目总是要把那5,000-15,000平方米的裙楼商业当成Shopping mall来招商，搞什么电影院和超市，老K也是服。你拉些人流去到办公楼底商是想营造什么氛围？集中跳广场舞？

定位的目的是要清楚传递项目到底要什么，不要什么，也不是为了交功课，是统一思想的工作，很多项目也说我们有定位啊，我们定位是超甲级写字楼，此处无声胜有声…

BTW，定位是内部的事，你没法让人把项目定位挂嘴边，最好有句Slogan把你想传递的信息表达出来。

营销推广

如何精准定位目标客户是这行多年不变的难题，不能说铺天盖地的硬广没有效果，只是确实没法衡量到底多有用，老K一直觉得最有效的推广方式就是渠道沟通和楼体电话。

或许大家都关注一次性的营销推广，实际上持续高品质地执行才是最有效的营销推广，例如：

1、如果高效地统一项目信息，只传递一个对外形象和口径？让项目里每个人都保持一致？

2、代理关注什么？怎么让众多代理为你的项目忙活起来？而不是他众多一般代理项目中的一员，沟通频次？方式？如何更进一步至交情？

3、项目租赁团队是否有足够的经验和人品去处理所有的人际关系，而不是摆地摊式的推销。 

了解租户品质

第一个租期的租户往往决定了一个办公楼项目的10年，这10年会让市场产生基础认知，群众都会不自觉地贴上标签，而这个标签往往一路陪伴着项目，差的标签就像狗皮膏药，怎么甩都甩不掉（除非项目的外立面特别出众或高度数一数二，这类项目容易获得改变机会）。

办公楼的同质化严重已经不是什么新鲜话题了，所以项目里租户的办公体验和品质将决定项目的长远口碑，试问一个楼都是皮包金融公司或二房东怎么可能吸引高承租能力和关注品质的企业呢？所有人都看到了各自城市租金回报最高项目的结果，却忽略了其坚持和过程。

其实租赁前期工作要做的事还有很多，如制定灵活的租赁条款、与物业的协调等等，时间关系，老K要去搬砖了，欢迎留言交流。